網(wǎng)上有很多關(guān)于錢方pos機總代理,消費場景和消費痛點都在變的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于錢方pos機總代理的問題，今天pos機之家(m.shineka.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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錢方pos機總代理
中國零售業(yè)最大的風口就是技術(shù)創(chuàng)新，全球所有的零售業(yè)態(tài)都在中國出現(xiàn)。無論是“新零售”、“無界零售”還是“智慧零售”，都在以史無前例的速度與力度，引領(lǐng)著全球零售業(yè)顛覆性的變革方向。零售業(yè)態(tài)發(fā)生了許多變革，消費方式在變、場景在變、消費痛點也在變。如何抓住新零售機遇？線上線下怎樣做到聯(lián)動融合，達到精準營銷？2018年又將有怎樣的新場景落地？
本文節(jié)選自，“2018第七屆中國財經(jīng)峰會”上，妙優(yōu)車品牌總監(jiān)吳昊、合利寶支付市場秦綱、多點Dmall戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理萬美子、每人計創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官丁曉剛對新零售相關(guān)話題的探討。創(chuàng)客貓受邀作為合作媒體到場進行圖文直播及報道。
如何定義新零售？
主持人：現(xiàn)在有很多關(guān)于新零售的定義，比如新零售、無界零售、智慧零售等，各位談?wù)剳?yīng)該如何理解這些概念，新零售的本質(zhì)究竟是什么？要去解決怎樣的核心問題？
吳昊：首先不管是新零售還是由新零售衍生出來的無界零售、智慧零售他們都是基于一種新的技術(shù)或者是新模式之上衍生出來的、給消費者提供商品交易的模式。拋去技術(shù)和模式的外衣，它的本質(zhì)還是對消費者進行更好的服務(wù)。舉個例子，之前我們打出租車出行叫傳統(tǒng)出行，現(xiàn)在網(wǎng)約車出現(xiàn)了我們叫共享出行，本質(zhì)變了嗎？本質(zhì)沒有變，還是為廣大的消費者提供出行服務(wù)，只不過更加方便了，更加快捷了，它基于互聯(lián)網(wǎng)移動端技術(shù)，把傳統(tǒng)的出行模式改變了。所以我覺得新零售重要的就是在這方面，基于新技術(shù)提供更好的服務(wù)。
秦綱：零售實際上是一直存在的，零售的本質(zhì)是渠道、體驗。傳統(tǒng)零售領(lǐng)域我們知道有商超，渠道通過總代理，一級代理、二級代理、省代、區(qū)代層層批發(fā)下去，當有線上C2C營銷平臺、淘寶出現(xiàn)之后，實際上是打破了傳統(tǒng)的渠道金字塔結(jié)構(gòu)，使得商家或者說工廠直接觸達我們的消費者，這就促使渠道發(fā)生了變革。而現(xiàn)在所謂新零售、智慧零售，它實際上是在渠道變革完成之后，又進行一個體驗的升級或者說體驗的變革優(yōu)化。比如以前淘寶完成了渠道變革，現(xiàn)在還需要深入線下，結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)、移動支付等技術(shù)，增強用戶體驗的變革。
萬美子：現(xiàn)在零售行業(yè)是一個大趨勢，它也是跟大家的生活息息相關(guān)的?，F(xiàn)在談新零售、無界零售、智慧零售，我覺得有幾個場景上的區(qū)別。
智慧零售更多是用高科技的方式，把互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)連接在一起為傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)；無界零售更多強調(diào)的是打破空間時間的約束，提供更廣泛、多元化的服務(wù)給到大家。零售本質(zhì)我們一直強調(diào)的是，核心是不變的，一個是降本增效，一個是消費者體驗。
丁曉剛：零售幾千年的變化，它所完成的使命從供應(yīng)商以最快的速度連接到消費者。最開始有商業(yè)出現(xiàn)的時候是前店后產(chǎn)，后邊生產(chǎn)，在前面店里面來賣；后來工業(yè)化來了，生產(chǎn)被集中了，零售就變成各種各樣的渠道形式，比如批發(fā)也好，都是以渠道的形式。從2014年、2015年之后，中國的經(jīng)濟慢慢進入到后工業(yè)化時代，但在供應(yīng)這一塊變革的東西不多，我們看到阿里新零售有很多的是放在如何提供供應(yīng)鏈的效率上，阿里一開始干的就是這個事情，從多層批發(fā)模式到B2C電商的模式，電商最大的優(yōu)化其實就是解決供應(yīng)鏈上的流通環(huán)節(jié)這個事情。
我們現(xiàn)在看到的無界零售、新零售的玩法都在解決銷售者、消費者觸達的方式，比如用社交的方式讓更多的消費者更快接觸到商家，京東也是讓消費者以最快的速度接觸到商家。
所以我覺得不管怎么變，不管有什么新的瓶頸，最后都是在解決，從生產(chǎn)、流通、觸達這個事情上做優(yōu)化，不管是新零售還是無人零售，所有的零售都是在效率和給用戶體驗上做更多的優(yōu)化。
王銳：為什么我們今天坐在一起來聊這些詞，這三個詞都是互聯(lián)網(wǎng)公司提的，互聯(lián)網(wǎng)公司原來在零售這塊不是巨頭，但今天在電商這塊已經(jīng)做到巨頭。我們都知道大量的零售是在線下產(chǎn)生，中國三個互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供了三個不同的關(guān)于零售這個詞的定義，無非都表達一個意思，我們要帶著互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，要帶著對于電商的理解走到線下來。今天我們?nèi)タ催@些詞的時候，大家都會認識到零售的本質(zhì)沒有變，變的只是形式或者說技術(shù)手段，可能會更加有效率，可能會有不同的方式，。
汽車新零售平臺如何抓住機遇釋放供給活力？
郭雨涵：當前中國汽車消費市場正邁入高質(zhì)量發(fā)展的新時代，2017年全國新車交易量突破2800萬，持續(xù)九年全球第一。隨著中國經(jīng)濟不斷發(fā)展和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性不斷變化，中國汽車消費市場在2018年迎來了新的機遇和挑戰(zhàn)。展望未來，汽車新零售平臺如何抓住機遇釋放供給活力？汽車新零售體系下全域零售又將對傳統(tǒng)汽車零售市場帶來怎樣的影響？
吳昊：從2017年到2018年，整個新零售銷售還是一個穩(wěn)固的向前發(fā)展的情況，但是在我們后臺看這個數(shù)據(jù)的時候可以看到年齡結(jié)構(gòu)越來越年輕。去年7月1日國家出臺了汽車零售管理辦法，這個管理辦法打破了之前4S店對汽車品牌的壟斷，出臺了管理辦法之后，像去商場里買空調(diào)一樣，各家的空調(diào)、品牌全部都在，你可以根據(jù)你的需求去挑選。汽車傳統(tǒng)零售這么多年一直在把價格做得非常透明，沒有什么太大的空間，整車銷售，4S店并不掙錢，沒有太多的利潤，管理辦法出臺了類似汽車零售平臺的經(jīng)營方案，最低可以做到零到五成首付，很低的價格就可以把一輛汽車派走，正是這樣新的模式，就讓一部分年輕群體也可以享受到自己擁有一輛汽車的出行服務(wù)。事實上如果按照傳統(tǒng)的零售模式來看，這部分人群他們更匹配的是公共交通的工具，新零售的出現(xiàn)也是帶來了一些變化。
未來新零售可能會更針對一些細分領(lǐng)域的人群，中國人這么多，比如中國有五億人辦不下來貸款，這群人的資金壓力會很大，但他們也想擁有一輛車，未來肯定會有很多的零售方式去服務(wù)不同的人群，隨著不斷的精準定位和人群細分，智慧、全域等概念都會不斷的進行深入。
支付環(huán)節(jié)如何助力智慧零售發(fā)展？
郭雨涵：如今中國的智慧零售在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了新一輪的產(chǎn)業(yè)革新浪潮，越來越多的科技公司參與其中，為傳統(tǒng)零售行業(yè)升級賦能，涉及到零售業(yè)務(wù)支付環(huán)節(jié)的支付科技公司也是這次浪潮的推動者之一，合利寶支付的智慧零售解決方案除了服務(wù)國內(nèi)一二線城市的商超，連鎖零售企業(yè)，還覆蓋到了廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小微商戶，秦總您認為支付環(huán)節(jié)應(yīng)如何助力智慧零售發(fā)展？
秦綱：首先說一下支付是整個零售也是新零售里非常重要的環(huán)節(jié)，構(gòu)成智慧零售的閉環(huán)。根據(jù)一份報告，2017年中國社會消費品零售總額是36萬億，線上零售消費品總額是7.18萬億，整個占比是19.6%，2016年是14%，2018年將會到22%，線上社會消費品總額會繼續(xù)增長，而線下也會快速增長，兩者有融合趨勢，線上線下都在運用最新的移動支付技術(shù)來進行這樣的一個發(fā)展，具體到合利寶來說，我們對智慧零售的推動指標有五個方面：
第一個，支付環(huán)節(jié)我們作為B2B企業(yè)的引領(lǐng)者，首先跟微信、支付寶這樣的合作伙伴共同推動移動支付深入智慧零售的各個場景；
第二個，我們?yōu)楝F(xiàn)在收錢吧、美味不用等、錢方好近、閃惠以及在線下二維碼場景能看到的品牌（全都是合利寶的深度合作伙伴），為它們提供整體的前端支付解決方案、后端代理商、城市合伙人、合作伙伴供應(yīng)商之間整個賬戶體系和支付的方案。
第三個，會把我們的支付能力，不管是二維碼、POS機鋪設(shè)到線下消費場景去，來推動傳統(tǒng)實體店跟上智慧零售的大潮，這是支付環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，因為合利寶服務(wù)了大量的智慧零售客戶，所以我們有一個豐富的數(shù)據(jù)來對風控、對盜卡現(xiàn)象以及經(jīng)營金額常見的地理位置數(shù)據(jù)會形成我們的征信數(shù)據(jù)。營銷部分，則基于商家的賬戶體系以及用戶的消費行為我們會配合微信、支付寶還有產(chǎn)業(yè)合作伙伴我們會進行充值、消費者注冊整體的營銷服務(wù)。
第四個就是金融服務(wù)，基于商家的交易流水我們針對B端的商戶，可以聯(lián)合其他金融機構(gòu)開展授信以及流水貸款服務(wù)?；蚴腔谫~戶停留資金我們可以開展理財服務(wù)。另外商戶的信用狀況我們會添加保險服務(wù)，不管是他們看病的社保的報銷或者是其他的，這是針對B端的商家。針對C端的用戶會基于他的消費行為以及消費數(shù)據(jù)推送相關(guān)的金融服務(wù)，不管是互聯(lián)網(wǎng)貸款也好還是理財也好都是通過這方面進行服務(wù)的。
第五個我們整個技術(shù)能力的輸出。截止去年底線下消費品市場占有80%的份額，他們也在快速進行智慧零售的變革，我們知道零售集團能力是非常強的，他們在線下扎根了幾十年，在他們快速變革的時候，基于合利寶我們的金融科技能力，基于我們整個風控體系，會把我們的技術(shù)方案輸出，去服務(wù)這些合作伙伴整個產(chǎn)業(yè)支付。我們是作為幕后的英雄推動智慧零售產(chǎn)業(yè)支付的發(fā)展。
智慧零售時代如何進行全場景營銷？
郭雨涵：當下實體零售業(yè)正在跟大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)快速融合，多點作為幫助零售企業(yè)實現(xiàn)線上線下一體化新零售平臺。請萬總為我們解讀一下智慧零售時代如何進行全場景營銷？在未來的新零售時代，行業(yè)的參與者可能會面臨著一些什么樣的挑戰(zhàn)？
萬美子：我們服務(wù)的是大賣場領(lǐng)域，大賣場1994年起身到現(xiàn)在已經(jīng)有20年的時間，賣場比電商實際運營情況要復(fù)雜很多，賣場他們做促銷的方式常規(guī)來說至少要有48種，不管是買一贈一還是買二贈三，還是臨時促銷他們會有不同的組合，傳統(tǒng)零售電商只有十幾種。多點在三年前成立的時候一直從賣場本身去出發(fā)，我們在三年的時間里邊泡賣場的時間非常多，很多的時間、設(shè)計能力都是從賣場延伸到線上，而不像現(xiàn)在大家從電商平臺延伸到線下。我們對線下賣場已經(jīng)研究了三年的時間，舉個例子，賣場里面每一家賣場哪怕這家店對面還有自己的另外一家店，兩家店所賣的商品SKU是不同的，對應(yīng)里邊的促銷商品以及發(fā)放的特殊禮品都是不一樣的，所以我們的APP上面做到了千人千面，每一家商品門店可以上自己獨立的商品，在這樣的情況下，全場景營銷相當于一個用戶從這家店走到另一家店，他得到的信息都是來自于這家門店的。用互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)的方式可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)做到提升。
我覺得挑戰(zhàn)一定是有的，簡單來說兩塊，第一塊傳統(tǒng)零售企業(yè)它相對來說響應(yīng)的速度和機制是比較慢的，不像互聯(lián)網(wǎng)，基本上是扁平化管理，今天說一件事，可能下午或者是一小時之后我們就可以落實推進了，但是在傳統(tǒng)零售企業(yè)需要層層批復(fù)，需要各個決策者有比較漫長的時間，這是阻礙傳統(tǒng)零售企業(yè)快速發(fā)展的原因。
第二塊本身傳統(tǒng)零售企業(yè)一個企業(yè)至少要涉及到一萬或者是幾萬員工的收入所以大部分的員工收入是比較低的，他們對于互聯(lián)網(wǎng)或者是快速變革的方式很想擁抱，但是自己的學(xué)習能力和理解能力需要一定時間慢慢積累的，這些是我們當下最心急的地方，除了這些只要大家能夠動起來，執(zhí)行力能夠使上勁是能非?？焖倏吹浇Y(jié)果的。
零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何落地？
郭雨涵：當今零售行業(yè)，市場規(guī)模發(fā)展迅速，實體門店趨于飽和。行業(yè)的下一步發(fā)展，將聚焦于提升企業(yè)內(nèi)部效率以及建立與強化外部消費者關(guān)系上，請丁總分享一下零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何落地？
丁曉剛：我們看到美國做企業(yè)服務(wù)工具的公司能夠做到千億美金的級別，在中國所有做企業(yè)服務(wù)的公司市值可能只有他們的零頭，有一個很重要的原因在于所服務(wù)的對象。在歐美很多國家在過去20年、30年一直持續(xù)在很低位速，像美國一年2%的增長已經(jīng)算是比較有名的了。零售業(yè)在2011年、2012年的時候，經(jīng)濟寒冬，這個中間可以看到，原來中國零售一直在解決的是擴張速度，讓消費者能夠看到，讓消費者有品牌感知，而歐美國家這一階段已經(jīng)經(jīng)歷過了，他們開始在解決門店的效率。為什么在亞馬遜在美國很難像中國這樣的電商去碾壓沃爾瑪？因為沃爾瑪本身在90年代開始之后的經(jīng)典案例都是來自于他對科技、技術(shù)能力、對數(shù)據(jù)的應(yīng)用所帶來的，本身的根基是很好的，在歐美持續(xù)低增長之后他們要去解決的是自己生存問題，所以必須要解決自己的效益問題。
在中國90年代之后很長一段時間只要你把店開上去就可以了，對門店不會有太多的考慮?，F(xiàn)在不一樣了，品牌生產(chǎn)過剩，品牌認知度、消費者的喜好不太一樣，90年代的時候，你穿什么樣的衣服，我也想穿同樣的衣服，今天你穿這樣的衣服，我絕對不會跟你買同樣的衣服，消費者完全不一樣，品牌商不太好過了，像安踏、美特斯邦威，紅星美凱龍，他們都是品牌，整個經(jīng)濟發(fā)展的速度已經(jīng)沒有辦法把它帶著上去了，所以他們要逼著自己必須要找門店效益提升的方法。
傳統(tǒng)零售決策層帶著過去二三十年的經(jīng)驗去看現(xiàn)在的廠商是很難轉(zhuǎn)變他的經(jīng)營思路，他能意識到我需要擁抱新的技術(shù)，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱所有新的方法能力去解決門店的經(jīng)濟效應(yīng)問題，但是非常難成，怎么辦？我們怎么去解決他想要做又很難徹底去做這個問題呢？我們現(xiàn)在用的方式就是小步快跑，逐點突破，我們針對零售門店的經(jīng)營做了非常多的工具，對不同的商戶做單點突破，每天一點點改進，改進多了，才會有好的效果。
我們認為這樣的改進不是一家公司就能做到的，阿里也好，騰訊也好，京東也好，他們在建一個大廈，建一個非常好的大廈，從愿景來看是一個非常炫的不管是從智慧零售、新零售、無界零售他們都是非常炫的愿景，但是里面需要裝飾，需要很多東西才能讓這座大廈才有溫度，而在座的企業(yè)都在干這個事情。
（創(chuàng)客貓番茄 現(xiàn)場報道，轉(zhuǎn)載請注明來源）
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