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pos機是改軌道的
以下文章來源于精益管理人 ，作者精益管理人
導讀
很多企業(yè)，不注重一線能量，以為戰(zhàn)略、愿景、計劃、文化手冊一應俱全，只要總部中樞機關能干即可?？墒牵粋€企業(yè)，光有漂亮的戰(zhàn)略不行，一線員工能否正確地把戰(zhàn)略執(zhí)行好，才是真的好！
文章來源
本文作者周洪濤，由「精益管理人」原創(chuàng)首發(fā)，數字化企業(yè)經授權發(fā)布。
現場，也只有現場，才是直接出貨的地方；現場，也只有現場，才是直接出收入的地方；現場，也只有現場，才是直接出利潤的地方。
現場運營不又好、又快、又省，你不重視這些，還能重視什么？對于企業(yè)，現場力就是一線運營力；對于農民，現場力就是地頭力；因此，一個企業(yè)經營行不行，只要看看它的現場即可。
日本企業(yè)非常看重現場問題的即時處理，采取的是“問題一露頭就打掉”的模式。
豐田的現場力
豐田處理問題有＂三現主義＂：現地、現物、現實，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽，用自己的手摸，用自己的身心去感受，用自己的大腦去思考，這是對現場力的最高敬畏。
豐田前社長豐田喜一郎說過，一個不洗手就去吃飯的工程師不是好工程師。豐田有一個“大野圈”的故事，大野耐一經常讓屬下站在自己畫的一個圈內，觀察幾個小時，然后告訴他發(fā)現有什么異常，需要什么改善。
看板管理是豐田最為拿手的現場管理武器，當天生產計劃、產品產量、產品合格率、在制品數量、5S問題、TPM維保數據等等，都實時登記在各種看板上。上司到車間現場轉一圈，都不要開口問任何人的，所有信息一目了然。
豐田的安燈機制，現場任何一個員工，只要發(fā)現自己不能解決的問題，立即可以拉一下身邊的拉繩，整條流水線則會立即停止，然后大家一起來分析、解決這個問題。這是對一線員工最大的賦權。
現場問題，不管是自己的，還是別人的，公司對拉繩人都會報以感謝，而不是責備。豐田認為，鼓勵報錯，員工才會主動暴露問題，才會讓小問題無處遁形。連小問題都沒了，還有什么大問題。
不僅生產一線，在技術管理部門，豐田實施大屋制，將研發(fā)、工藝、測試、生產、采購、檢驗、計劃等各職能人員集中在一個大辦公室里，沒有隔斷，沒有墻，信息實時共享，新產品研發(fā)效率極高。
重視現場力，這就是豐田近60多年來，在汽車行業(yè)經營業(yè)績一直雄踞榜首的原因。
說一個題外話，豐田汽車流水線上任何一名普通員工只要發(fā)現在節(jié)拍內不能解決的問題，都可以拉繩使整條線都停掉，令人驚奇的是，這么多年以來，豐田生產線從來沒有被拉停過！
而在通用工廠只有副廠長級別的人才有權決定整條汽車生產線是否停掉，但這條線卻經常因為各種問題被停掉。
平時不要怕問題，不要怕停線，隱瞞問題，對問題沒有準備才是大患。
7-11的現場力
同樣的便民小超市，大家面積差不多，商品差不多，POS機差不多，為什么7-11單店銷售額比羅森、全家、C&S、Ministop要高出30%呢。
7-11店員商品碼放的賞心悅目；7-11店員知道門口適宜放什么商品，門店底部適宜放什么商品；7-11店員知道什么商品應該放在一起，如何帶動相關性銷售；7-11店員臉上始終洋溢著溫馨的笑容，非常有分寸掌握話語、距離如何既不壓迫顧客，也不疏離顧客......
這些靠什么，靠制度，靠計劃，靠供應商，靠價格，都不是，靠的就是一線店員現場靈活的應對能力。
京瓷的現場力
京瓷的阿米巴經營模式，“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。
變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。
通過這樣一種現場做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
問題一露頭就打掉，等于打掉了第一層實物現場狀態(tài)信息向第二層數據信息轉換的機會，使得許多問題在沒有進一步變?yōu)閿底譅顟B(tài)之前，就被解決掉了，更談不上上升為異常的財務貨幣數據，導致后者花費大量的人力、物力、時力去分析、去解讀、去判斷，等到再下達決策黃花菜都涼了。
現場干凈整潔，就是現場力；產品按時發(fā)貨，就是現場力；產品質量好，不返工、不被投訴，就是現場力；不同職能之間溝通順暢，就是現場力；每個員工臉上洋溢著自信、開心的笑容，就是現場力！
現實中，10天就蓋出火神山、雷神山醫(yī)院是現場力；一個晚上就完成多條鐵路軌道轉場切換是現場力；3分鐘內完成六鏜大型機床換模是現場力。
現場力，看似簡單，但可不是輕輕松松就能有的。許多著名企業(yè)，就敗于糟糕的現場力。當然，不是現場力毀了公司，而是公司的諸多行為造成了現場力的低下，從而導致經營失敗。
通用汽車的現場力
就拿2008年通用汽車為例，企業(yè)高管高高在上，專享第十四層辦公區(qū)，享有專屬自助餐廳、專用電梯和專用商務飛機，把自己封閉在這個象牙塔般的寧靜中，整天對著電腦看著表面數據指揮經營。
后來破產后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格納擔任首席執(zhí)行官，他經常到車間工廠、設計中心、工程中心、實驗室到處一個人轉轉時，員工們見了都驚訝地合不攏嘴，可想而知以前管理層與一線脫離到什么程度！
產品質量問題沒人管，產品缺乏創(chuàng)新沒人管，會議冗長一片祥和。公司股價從2000年90美元跌到2008年3美元沒人管，管理層麻木到什么地步。
IBM的現場力
1993年，郭士納剛赴任IBM看到的情形：總部辦公大樓豪華而又安靜，每一個辦公室都大門緊閉。更令人吃驚的是，CEO辦公室沒有電腦，這可是IBM公司哦。
第一次開高管見面會，所有的男士都清一色地穿白襯衫，郭士納那天穿的卻是藍色襯衫；數周以后，還是和這群人開會，郭士納改穿白襯衫了，但是這次他們卻清一色地穿了藍色襯衫……
郭士納到處走走，發(fā)現公司中存在只關注公司內部各個部門之間的競爭，而不關注整個公司和外部競爭對手之間的競爭，唯我獨尊，不關心客戶。
整個IBM自我封閉的如同笨拙的大象，當時郭士納對全體員工說的一句廣為流傳的話：現在IBM最不需要的東西就是戰(zhàn)略，急需的是貼近客戶一線的執(zhí)行。若干年后這才有了《誰說大象不能跳舞》一書。
現場力是由4個部分組成，質量好，成本低，速度快，并且三者優(yōu)勢始終持續(xù)保持，如基業(yè)長青般。
現場力是組織能力，是企業(yè)綜合能力的體現。有的經營者往往以為，現場力糟糕是因為一線員工怠慢造成的。
但事實上不是員工不為，而是現場沒有這個能力，即不會做、做不起來。經營者這時再怎么厲聲呵斥：加快速度、提高質量、注意動作等，現場員工做不到也是白搭。
經營者要試著從現場“不會做”的角度出發(fā)，找到不會做的原因，對癥下藥。
真正的現場力不是靠工具和方法打造出來的，而是一種必須上升到哲學層面上的信念。
支撐現場力強的看不見的二個條件，一是中層的各職能服務力，計劃部門計劃力，供應鏈部門供應力，工程部門改善力，人力資源部培訓力，后勤部門保障力......二是高層高管的支持力、表彰力、關注力、資源支持力、持續(xù)力、文化力等。
經營者能否認識到這一點，至關重要。
現場力強，這個企業(yè)的中、上層管理能力不會差；反過來，現場力差，這個企業(yè)的中、上層管理能力一定差。
現場力靠高管疾言厲色或靠口號宣傳不是好的管理辦法，而是讓每一位員工都能真正對這些內容發(fā)生共鳴并真的去做，才是正道。
憑借現場力構建起來的競爭力，不是什么競爭對手隨便模仿得了的，因為現場看到的都是表象，后方高層、中層看不見的支援才是核心。
沒有無緣無故的現場力。
這就是一些企業(yè)學習豐田、西南航空數十年卻不得的原因所在。
企業(yè)經營得好，或不好，答案就在現場。
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