網(wǎng)上有很多關(guān)于不裝個pos機都是低端惹的禍,對答如流的不會超過三家的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于不裝個pos機都是低端惹的禍的問題，今天pos機之家(m.shineka.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、不裝個pos機都是低端惹的禍

不裝個pos機都是低端惹的禍

摘要：(1) 賺誰的錢——目標(biāo)用戶：“賺誰的錢”，其核心就是企業(yè)的價值主張。價值主張，即企業(yè)有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務(wù)。(2) 如何去賺錢——價值交換：誰向我付費，我向誰支出？(3) 憑啥你能賺到錢，而別人不能——競爭優(yōu)勢：這其實是在區(qū)分企業(yè)的使命、稟賦、資源和能力。(4) 能賺多少錢——市場規(guī)模：這個問題，其實是企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對參與商業(yè)活動的各方之間利益分配的政治主張。通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最后。會分錢，也就是善于將價值成果進(jìn)行分配，以保證對利益各方的持續(xù)驅(qū)動，繼續(xù)這個商業(yè)游戲。(5) 能否持續(xù)賺錢：其實是在為企業(yè)構(gòu)建可良性復(fù)制的業(yè)務(wù)過程，保障企業(yè)交易結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。

而在我看來，商業(yè)模式的創(chuàng)新邏輯，只需要完美回答五個典型問題：

賺誰的錢？

如何賺錢？

憑啥你能賺到錢，而別人不能？

能賺多少錢？

能否持續(xù)賺錢？

別小瞧這五個問題，放馬過來，一百家企業(yè)中，對答如流的企業(yè)不會超過三家。仔細(xì)看看這五個問題，句句不離“錢”字。錢是什么？不就是價值的體現(xiàn)嗎？

所有的問題都是圍繞著價值來展開的，所有華麗的外表下，實質(zhì)上就是一場關(guān)于價值轉(zhuǎn)換的游戲。

對于任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)活動，都存在一個運作模式的問題。創(chuàng)新商業(yè)模式不僅體現(xiàn)了一種企業(yè)經(jīng)營的理念，同時更是企業(yè)站在一個新的高度去實踐、創(chuàng)造。

企業(yè)生存的使命就是創(chuàng)造價值，獲取利潤。企業(yè)因為能夠創(chuàng)造價值而具備存在的合理性，價值的實現(xiàn)和創(chuàng)造是企業(yè)一切活動的核心和目標(biāo)。所以，從本質(zhì)上看，商業(yè)模式就是一種價值轉(zhuǎn)換機制。

(1) 賺誰的錢——目標(biāo)用戶

“賺誰的錢”，其核心就是企業(yè)的價值主張。價值主張，即企業(yè)有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務(wù)，當(dāng)企業(yè)用“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”和客戶之間進(jìn)行鏈接的時候，就發(fā)生了商業(yè)活動。價值主張是商業(yè)模式思維的起點，并依此衍生出顧客驅(qū)動的邏輯，但這僅僅是一個起點。

簡單表述就是，首先明白“我”是誰，“我”具有怎樣的資源/能力和稟賦/使命，“我”為什么能提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。以上問題清晰后，開始去尋找市場中的“他”，“他”即客戶，“他”的需求正是“我”可以滿足的，與“我”可以匹配的。這個價值的匹配過程，意味著價值供需關(guān)系的合理化。

用營銷術(shù)語來說，當(dāng)我們尋找到了潛在的匹配對象時，我們稱找到了一個“市場”，這個市場之所以存在，是因為其中存在具有特定需求的客體。也就是說，誰能找到這個問題的正確答案，誰就找到了對于客戶來說真正有意義的需求、產(chǎn)品或者服務(wù)。

農(nóng)夫山泉賺誰的錢？精準(zhǔn)定位的話，它瞄準(zhǔn)的是重視健康、追求健康這一類人群的錢包。農(nóng)夫山泉留給消費者最大的印象是“有點甜”，正是這個亮點讓農(nóng)夫山泉在眾多礦泉水品牌中脫穎而出，擁有大量的消費者。

最初，農(nóng)夫山泉在研究純凈水水質(zhì)時，發(fā)現(xiàn)純凈水缺少人體必備的少量元素，不利于人體健康。于是，農(nóng)夫山泉在少量元素上做文章，讓消費者知道農(nóng)夫山泉的優(yōu)勢是純凈水不可比的，即擁有微量元素，符合人體健康的標(biāo)準(zhǔn)。

試想，隨著生活水平不斷提高，人們越來越注重飲食上的健康。相對于其他礦泉水來說，農(nóng)夫山泉既能滿足人們健康的訴求，且價格公道，自然受到消費者的青睞。

農(nóng)夫山泉提出的“有點甜”本身的價值很大嗎？并非如此。所有的礦泉水口感差不多，幾乎都具有微甜的特點。然而，農(nóng)夫山泉提出的觀點可以鉆進(jìn)消費者心里，提升了農(nóng)夫山泉的價值。讀到此，我們不得不佩服農(nóng)夫山泉利用價值主張占領(lǐng)高地的手法。

(2) 如何去賺錢——價值交換

“如何去賺錢”其實是通過梳理“贏利-成本”之間的關(guān)系，構(gòu)建特定的盈利模式。盈利模式，涉及兩方面的關(guān)系：誰向我付費，我向誰支出？向我付費的是客戶，我需要支出的是協(xié)力者，包括上下游供應(yīng)商、合作伙伴以及員工。

那么，如何做到向我付費的更多，而我需要支出的更少，最終實現(xiàn)贏利的最大化，就是價值實現(xiàn)的一種過程。

商業(yè)行為天生以逐利為生存法則，物競天擇，利益計算，各方關(guān)系的平衡，設(shè)計得是否恰到好處，決定了企業(yè)和客戶能否在業(yè)務(wù)系統(tǒng)順暢地實現(xiàn)對接。

2014年3月14日，央行極度反對二維碼市場。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就傳聞銀聯(lián)成為二維碼支付首家被批準(zhǔn)的單位，引起社會上一片騷動，各行人士開始紛紛關(guān)注二維碼。

我們暫且不去關(guān)注二維碼是否能取代銀聯(lián)數(shù)千萬臺POS機，甚至不必去操心銀聯(lián)需要支付的協(xié)力者是誰以及需要支出多少費用，單從誰向其付費的角度來說，本身就是一個十分詭異的事件。

二維碼投入市場最初在2013年，當(dāng)時它的功能很簡單，只可以掃描火車票、下載東西等。同時，在人們眼中，二維碼的價值根本不值一提。由此可見，二維碼的掃描，其推廣難度有多么巨大，所謂的價值也只能是海市蜃樓。

一個不爭的事實是，“如何去賺錢？”是一個解決盈利的問題，更是一個解決生存問題的前提。

(3) 憑啥你能賺到錢，而別人不能——競爭優(yōu)勢

“憑啥你能賺到錢，而別人不能？”這其實是在區(qū)分企業(yè)的使命、稟賦、資源和能力。

這一過程對應(yīng)的是創(chuàng)造價值。因為價值的創(chuàng)造取決于首先弄清了“我是誰”以及“我可以成為誰”的問題，方可以真正理清后面的一系列問題。于是，做什么產(chǎn)品、做什么服務(wù)，便可以逐一清晰了。

每一個獨特的主體，必然對應(yīng)某些獨特的使命、稟賦、資源、能力，而最終使之有別于市場中其他的主體。

為人父母者無不感嘆，養(yǎng)育一個孩子是多么得不容易。特別是在哺乳期，很多父母常常為了更好的喂養(yǎng)好孩子甘愿當(dāng)孫子。母乳少了，奶粉補上，奶瓶也要最高級的、最安全的、最健康的、最方便的。然而，用PC材料或其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品會對健康造成嚴(yán)重威脅，甚至?xí)鸶鞣N疾病。顯然，這又延伸到了一個民族和國家生死存亡的問題。于是，2011年3月和2011年6月，歐盟和中國先后宣布禁止銷售PC和其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品。

市場的急劇變化，令人們瞬間陷入一種恐慌，究竟什么樣的哺乳用品才是安全的？站在道德的層面來說，如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，賦予國家的使命于一身，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功恐怕都要被槍斃。所以，東莞希貝公司迅速做出了一個決定，將研發(fā)的重點轉(zhuǎn)移到嬰幼兒餐具上來，選擇從硅材料入手，研究和開發(fā)硅膠嬰幼兒奶瓶奶嘴，因為硅材料耐用且對人體幾乎沒有危害。

從宏觀的角度來說，希貝公司是在憑借大義發(fā)財；從微觀角度來說，他們是在依靠解憂獲利。

(4) 能賺多少錢——市場規(guī)模

“能賺多少錢？”這個問題，其實是企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對參與商業(yè)活動的各方之間利益分配的政治主張。

什么是政治主張？孔子講仁政，孟子講“民為貴，君為輕”，政治主張即君主在廟堂之上所應(yīng)遵守的思想法則。在這種思想法則下，君主以身作則并治理整個國家。

殿堂之外，企業(yè)的政治主張是，企業(yè)管理者應(yīng)該用“一個道德的和尚”所采用的同樣準(zhǔn)則來進(jìn)行企業(yè)的管理，一個要求在所有員工心目中成為“神”的管理者，應(yīng)該成為一個“懂得給予，敢于舍得”的智者。

這就等于解決了價值分配的問題。

通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最后。會分錢，也就是善于將價值成果進(jìn)行分配，以保證對利益各方的持續(xù)驅(qū)動，繼續(xù)這個商業(yè)游戲。

海底撈”對待員工非常好，例如，“海底撈”的店長只要工作超過一年，店長在離職后會得到額外的8萬元補助。

為什么？

因為“海底撈”之所以能夠發(fā)展到如今的規(guī)模，每一位員工都為其做了貢獻(xiàn)，而做店長滿一年的員工更是為“海底撈”做出了巨大貢獻(xiàn)。

每個交易行為本身，應(yīng)當(dāng)設(shè)計一個各方皆大歡喜的結(jié)局，才會有更多的人投身參與。

對于終端顧客來說，主要的滿足來自于產(chǎn)品功用和心理滿足，當(dāng)?shù)玫搅祟A(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)后，即產(chǎn)生了激勵效應(yīng)，也就是客戶滿意。對于上下游企業(yè)來說，獲得了產(chǎn)業(yè)鏈上的利益和滿意，獲得了他應(yīng)該得到的利益份額。對于員工來說，作為企業(yè)的一份子，獲得了足夠的個人收入，也就完成了對內(nèi)激勵。

創(chuàng)新商業(yè)模式的真正高手一定也是價值分配的高手。他深諳沒有人可以獨霸天下的道理，善于將利益以最有效的方式分配給參與游戲的各方，在看似普通的交易結(jié)構(gòu)中，我的利益與我們的利益是完全融合在一起的，無論股東、客戶、員工還是供應(yīng)商、渠道伙伴。而每一筆分出去的錢最后都會神奇地倍增回來，因為在這個系統(tǒng)里，每個參與者都是動力引擎，他們的合力讓整個事業(yè)進(jìn)入一個新的高度。

(5) 能否持續(xù)賺錢

能否持續(xù)賺錢？”這個問題，其實是在為企業(yè)構(gòu)建可良性復(fù)制的業(yè)務(wù)過程，保障企業(yè)交易結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。

這一過程屬于價值結(jié)果，也可以說成是，為價值找到一個歸宿。

以聯(lián)想手機為例。

聯(lián)想是一家集生產(chǎn)和銷售電腦的企業(yè)，近年來，市場上卻出現(xiàn)了聯(lián)想牌手機，并且廣受消費者青睞。其實這是聯(lián)想令一業(yè)務(wù)的展開，聯(lián)想公司通過生產(chǎn)手機獲得了收益，尤其是2012年，聯(lián)想牌手機的銷售量比聯(lián)想牌電腦的銷售量還要高，這讓該公司看到了新的發(fā)展空間。

然而，聯(lián)想推出手機的過程并不是一帆風(fēng)順。最初，聯(lián)想將手機定位在中高端市場，經(jīng)過市場考驗之后，以失敗告終。聯(lián)想并沒有自暴自棄，而是總結(jié)失敗經(jīng)驗、分析自身不足，接而將手機定位在中低端市場。

事實證明在中低端市場，聯(lián)想有著巨大的發(fā)展空間。2011年，聯(lián)想牌手機在智能手機市場占2%的份額，兩年后，它在智能手機市場占的份額達(dá)到了14.8%。在所有手機品牌市場占有額中，聯(lián)想排名第二，離排名第一的三星僅僅一步之遙。

手機銷售渠道中有三大運營商，它們擁有中國智能手機一半的市場，并且自2011年以來在營銷戰(zhàn)略上它們開始重視中低端手機。聯(lián)想公司緊跟這個趨勢，大量生產(chǎn)中低端手機，零售價格1000元左右，從而得到快速發(fā)展。

聯(lián)想公司除了善于挖掘市場外，在自身定位上也非常準(zhǔn)確。自蘋果手機進(jìn)入市場以來，聯(lián)想知道自己在手機技術(shù)發(fā)展上難以望其項背，于是采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避其鋒芒，在中低端市場上走出自己的一條路。另外，聯(lián)想公司做手機取得如此高的成就得益于之前做得聯(lián)想電腦。通過聯(lián)想電腦，聯(lián)想擁有大量的現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金流作為強大的支撐保障，可以讓聯(lián)想手機迅速找到自己的方向并發(fā)展起來。

如今，手機行業(yè)的供應(yīng)鏈已經(jīng)趨于完善，制造商很難在技術(shù)上突破并超越其他的公司。并且聯(lián)想公司的手機也逐步走向正規(guī)化。

以上就是關(guān)于不裝個pos機都是低端惹的禍,對答如流的不會超過三家的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關(guān)于不裝個pos機都是低端惹的禍的知識，希望能夠幫助到大家！